L'effet de stimulation L'effet de la culture La recherche sur les 25 dernières années est claire: la propriété des employés peut motiver les employés et améliorer la performance de l'entreprise, mais seulement sous certaines conditions. Le défi est de déterminer quelles sont ces conditions sont aussi précisément que possible. Si la motivation des employés fait partie de la réponse, alors une approche à ce défi est à travers la psychologie organisationnelle. La perspective psychologique suppose que la façon dont les gens interprètent la propriété a un impact plus direct sur la performance de l'entreprise que ne le font les structures juridiques ou les énoncés de vision. Les dirigeants ont donc besoin d'informations fiables sur ce que signifie la propriété pour les employés. Au cours des six dernières années, nous avons construit une base de données sur les interprétations de propriété, ainsi que leurs effets sur les attitudes et les comportements, en utilisant l'Enquête sur la culture de la propriété153 ou OCS. Le présent rapport partage des données de l'OCS suggérant que le pouvoir de motivation de la propriété dépend à la fois de son efficacité comme incitation financière et d'un effet de culture plus profond. Après avoir examiné les données, nous proposons cinq façons dont les dirigeants peuvent maximiser l'avantage que leur entreprise tire de la propriété des employés. Personne ne peut nier que la propriété des employés est de partager les avantages financiers de la réussite de l'entreprise. Beaucoup de dirigeants estiment que, dans l'esprit des employés, tout se résume à de l'argent, soit courant ou différé. Nos données indiquent que ce n'est pas le cas. Le pouvoir de propriété semble découler de la maîtrise des aspects financiers et non financiers de la propriété des salariés. Les données résumées ici suggèrent que, à sa plus grande efficacité, la propriété donne aux employés non seulement une raison financière pour exécuter, mais une raison d'appartenir. Définir la propriété Beaucoup de dirigeants d'entreprise apprécient qu'une définition commune de la propriété est nécessaire si la propriété des employés est de faire une différence positive de comportement. Ils tentent souvent, soit consciemment soit par défaut, de promouvoir une définition de la propriété basée sur les documents juridiques qui énoncent les paramètres du plan de propriété de l'entreprise. Malheureusement, la propriété mot a une myriade de significations dans l'esprit des employés et les documents du plan ne sont qu'une entrée parmi beaucoup. Une étude de la psychologie de la propriété conclut: les conceptions de propriété fondées sur des considérations culturelles et comportementales peuvent ne pas coïncider avec des conceptions explicitement légalistes1. Ce ne sont pas les définitions juridiques, mais les définitions vivantes de la propriété qui affectent la perception des employés du plan, De leurs propres rôles. Étant donné que ces perceptions sont la matière première du comportement de groupe, les dirigeants d'entreprise doivent travailler avec et, le cas échéant, contester les interprétations des employés de la propriété. Des interprétations variées et contradictoires de la propriété se reflètent dans les réponses à l'Enquête sur la culture de la propriété153 (OCS), une approche basée sur l'enquête pour mesurer la psychologie de la propriété. Par exemple, l'OCS demande aux employés ce qui vient d'abord à l'esprit lorsqu'ils pensent à la propriété des employés. Parmi les réponses, citons: l'investissement, l'incitation, le travail d'équipe, le faux, l'égalité, un bon bénéfice, la participation des employés et ce qui est. En d'autres termes, l'association primaire avec la propriété peut être l'un des nombreux sens: Un régime d'avantages sociaux, une camaraderie, un rendement financier à court terme, un rendement financier à long terme, un gadget, une chance pour l'égalitarisme et un inconnu. Le potentiel d'opinions disparates est le plus grand dans les grandes entreprises avec des emplacements multiples et diverses forces de travail, mais même dans les petites entreprises, les interprétations contradictoires de la propriété des employés peuvent être substantielles. Les réponses citées dans le paragraphe ci-dessus, en fait, sont tirées d'une des plus petites entreprises à prendre l'OCS, avec moins de 50 employés. En fonction de notre travail avec les sociétés de participation des employés au cours des 14 dernières années, nous avons identifié cinq principaux aspects de la propriété - la plupart des gens aux États-Unis sont susceptibles de définir la propriété des employés d'une entreprise en utilisant une combinaison des cinq significations suivantes: Certaines personnes voient la propriété comme un avantage financier - en tant que propriétaires, ils s'attendent à un certain moment à recevoir de la valeur en espèces. La participation. Certaines personnes veulent être incluses dans les décisions qui affectent leur travail quotidien, ils veulent avoir leur mot à dire sur les questions qui affectent leurs conditions de travail. Influence . Certaines personnes veulent participer à des décisions plus larges à l'échelle de l'entreprise. Ils veulent un certain degré d'influence sur les questions stratégiques. Communauté. Certaines personnes veulent se sentir un lien avec leurs copains propriétaires qu'ils veulent sentir que toute la société est dans ce ensemble. Justice . Certaines personnes veulent avant d'être traités équitablement par l'entreprise qu'ils veulent des règles sensées et ils ne veulent pas de traitement spécial pour des individus spécifiques. Les résultats rapportés ici proviennent de 4 110 employés de 17 sociétés d'employés qui ont complété l'enquête sur la culture de la propriété153. Une partie de l'OCS demande aux répondants de noter l'importance de chacun des cinq aspects de la propriété énumérés ci-dessus. Les répondants donnent chacun de ces aspects un score de un à dix, où dix signifie que l'aspect est très important pour eux, et un signifie qu'il n'est pas du tout important. Il n'est donc pas surprenant de constater que les cinq aspects sont importants: les scores moyens pour tous les articles sont supérieurs à 7,0 à la majorité des entreprises de l'OCS. La caractéristique la plus intéressante et la plus cohérente des réponses des peuples est que l'équité est clairement jugée la plus importante, comme le montre la figure 1. En fait, peu importe la façon dont nous analysons les données, les gens classent l'équité comme étant la plus importante. C'est vrai pour les gestionnaires et les non-gestionnaires, les nouveaux employés et les employés à long terme, les hommes et les femmes, les jeunes et les vieux, les salaires élevés et les moins bien payés. Cela vaut même pour les personnes que nous avons identifiées comme des cyniques. La figure 1 indique également que l'influence est systématiquement considérée comme la moins importante des cinq aspects. Il est moins important qu'un concept apparenté: la participation. En d'autres termes, les employés semblent accorder plus d'importance à participer aux décisions qui influent sur leur expérience de travail quotidienne (participation) que sur les décisions stratégiques globales (influence). Un schéma surprenant émerge de plus en plus dans les données: les cadres intermédiaires et les superviseurs tendent à considérer ces significations de propriété comme moins importantes que les autres employés, y compris les cadres supérieurs.2 Pour la plupart des gens, les cadres intermédiaires sont le visage de la société et un La culture de la propriété sera presque impossible sans leur soutien actif. L'effet incitatif Beaucoup d'entreprises utilisent implicitement un modèle qui suppose que l'aspect financier de la propriété est le plus important. Ils supposent que la propriété est avant tout une incitation qui aligne les intérêts des employés avec les intérêts de la société. Dans une large mesure, cela est vrai, et c'est cet alignement financier des intérêts que nous appelons l'effet d'incitation. L'effet d'incitation reflète la capacité de la propriété des employés à donner aux employés une raison monétaire pour bien faire leur travail. Il joue un rôle essentiel dans la motivation des employés, car il donne à chaque employé un motif de profit individuel pour promouvoir le succès de l'entreprise et sa valeur de stock. L'incitation est également cruciale pour une deuxième raison. Des recherches antérieures indiquent que les employés ne se sentiront pas propriétaires psychologiques tant qu'ils ne croiront pas qu'ils partageront les avantages financiers de la propriété3. Jusqu'à ce qu'ils ressentent l'effet d'incitation. Certaines entreprises ne s'attendent pas à ce que les employés se sentent propriétaires. Ils peuvent vouloir rien de plus qu'une nouvelle façon de motiver les employés, et ils s'attendent à cette motivation à suivre automatiquement à partir du plan de stock. Dans la pratique, cependant, l'existence d'incitations fondées sur l'équité ne se traduit pas nécessairement par une motivation modifiée. Beaucoup de plans de propriété échouent face à la méfiance et au cynisme4. L'effet incitatif n'existe que dans les bonnes conditions, et les entreprises sont sages d'investir des ressources suffisantes pour éduquer la main-d'œuvre et communiquer les détails de leur plan d'actions. L'effet incitatif est probablement plus fort dans les sociétés qui offrent des récompenses à court ou à moyen terme, telles que des options d'achat d'actions, des gains de partage ou une participation aux bénéfices. Dans certains cas, cependant, ces incitations peuvent en fait être trop puissantes - l'incitation à court terme peut accabler la préoccupation pour la viabilité à long terme de l'entreprise, résultant en une mentalité de casino où la loyauté des employés primaires est à leur propre bien financier à court terme - étant. La formule la plus puissante pour réussir semble impliquer une combinaison d'incitations à court terme, d'incitations à long terme (comme un ESOP) et une culture qui implique des gens au-delà du niveau purement financier. L'effet d'incitation peut être créé par des primes ou des plans de retraite non fondés sur des actions qui imitent les flux de trésorerie de la participation. Cependant, un dernier point à tirer de la figure 1 est que l'aspect financier de la propriété n'est pas la priorité absolue identifiée par la plupart des répondants. Les autres aspects de la propriété, que nous appelons l'effet de culture, sont explorés ensuite. L'effet de la culture Bien que l'effet d'incitation puisse être simulé par des outils de compensation de la non-propriété, l'effet de culture est unique à la propriété des employés. C'est un lien profond avec l'entreprise, une relation basée sur plus que de l'argent. La propriété peut donner aux employés une raison d'appartenir à la société. L'effet de culture est le résultat d'une appropriation psychologique et n'existe que dans les entreprises qui favorisent activement le sentiment d'appartenance à la main-d'œuvre. Nous avons suggéré ailleurs qu'une culture de propriété a de multiples dimensions, y compris l'accès à l'information, un certain apport aux décisions, un sentiment d'équité organisationnelle et une vision entrepreneuriale. Chacune de ces dimensions implique un équilibre entre les droits accordés aux salariés et les responsabilités qu'ils acceptent. Plus de détails sur la culture de la propriété sont disponibles dans d'autres publications 5, mais nous nous concentrons ici sur une seule culture de propriété: l'équité, que les données de la figure 1 indique est d'une importance capitale dans la façon dont les employés conceptualisent la propriété. La figure 2 confirme la même conclusion. Il y a une forte relation négative entre le cynisme et l'équité perçue. (Ici, l'équité est mesurée par un article de l'OCS qui demande dans quelle mesure les répondants s'entendent pour dire que globalement, cette entreprise est juste envers ses employés.6 Les différences entre ces groupes reposent sur les données de plus de 2 500 employés et sont statistiquement significatives. Est la corrélation, et non causale, mais cela implique que les entreprises intéressées par les avantages de l'effet de la culture serait bien conseillé de se concentrer sur l'équité. Pourquoi les entreprises devraient déranger avec l'effet de la culture L'effet d'incitation est nécessaire, Un chercheur a écrit que la combinaison de la participation des employés et la participation significative rend possible pour la propriété des employés En moyenne, d'avoir un avantage non disponible pour leurs concurrents 7. Cette conclusion est également conforme aux données présentées ici sur l'importance secondaire de l'aspect financier de la propriété. Conséquences sur la gestion Les données suggèrent cinq étapes que les dirigeants souhaiteront peut-être envisager dans leurs propres entreprises. Concentrez-vous sur l'équité. Les entreprises devraient faire un effort explicite pour chercher et répondre aux préoccupations d'équité de la main-d'œuvre. Envisager de réagir aux préoccupations, soit par un changement de politique, soit par la communication des principes qui sous-tendent des politiques perçues comme injustes. Faites particulièrement attention au traitement spécial perçu et au favoritisme. En général, l'équité sera probablement un thème efficace dans les communications avec les entreprises. Les entreprises devraient envisager explicitement d'utiliser des idées d'équité dans leur présentation de la raison d'être de leur plan de propriété. Soutenir les cadres intermédiaires et les superviseurs. Les gestionnaires de niveau intermédiaire ont souvent besoin d'un soutien important avant de changer leur perception de la propriété. Les entreprises qui n'ont pas encore commencé leur transition vers la propriété des employés peuvent vouloir impliquer les superviseurs et cadres intermédiaires dans le processus de conception afin de s'assurer qu'ils soutiennent le produit final. Planifier la participation des employés. En particulier dans les premiers stades de la propriété des employés, les entreprises sont sages de se concentrer sur l'implication des gens dans les décisions locales (au niveau du département, groupe de travail, ou même le lieu de travail individuel) plutôt que plus de préoccupations de l'entreprise. La participation au niveau stratégique mondial prend souvent de l'importance au fil du temps et elle a un effet symbolique puissant, mais ce sont les questions quotidiennes qui sont susceptibles d'avoir le plus grand effet immédiat sur les attitudes des populations. Lier les programmes d'entreprise à la propriété. La propriété peut être un atout pour lier différents programmes de l'entreprise (primes, initiatives de sécurité, refonte du travail, procédures d'embauche, trousses de prestations et programmes de communication) dans un ensemble cohérent. Demandez aux gens ce qu'ils veulent de la propriété. Trouver une manière systématique et psychologiquement sûre pour les gens d'exprimer ce que la propriété signifie pour eux. Cela vous permettra d'adapter différentes caractéristiques du plan de propriété aux besoins particuliers de votre main-d'oeuvre et de suivre les changements au fil du temps. Si vous faites des changements en fonction de cette entrée, dites aux gens que le changement a été fait parce qu'ils ont dit qu'ils le voulaient. Lier le changement à leur entrée peut être tout aussi important que le changement lui-même. Les rapports sur la culture de la propriété sont une série de documents de travail publiés par Ownership Associates, Inc. Parmi les autres questions disponibles sur le Web figurent: 1 Rudmin, F. W. et J. W. Berry, la sémantique de la propriété: une étude de libre-rappel de la propriété, The Psychological Record, vol. 37, 1987, p. 257. 2 Il y a deux exceptions à cette généralisation. Tout d'abord, les cadres supérieurs donnent à l'influence une note d'importance inférieure à celle des cadres intermédiaires et des superviseurs. Deuxièmement, les cadres intermédiaires et les superviseurs sont essentiellement liés à des non-gestionnaires sur l'importance de la communauté. Sinon, les cadres intermédiaires et les superviseurs ont les scores les plus bas parmi ces trois groupes d'employés. 5 Voir Bâtir une culture de propriété. Un curriculum disponible auprès de Ownership Associates, ou la théorie de la propriété, un article disponible sur le web mondial à ownershipassociates. 6 Les répondants sont catégorisés comme des cyniques, des employés neutres et des croyants selon une méthode décrite dans Cyniques de propriété, The Ownership Culture Report. N ° 3. Dans ce tableau, la catégorie cynique inclut les deux types de cyniques identifiés dans cet article: les cyniques situationnels et les cyniques idéologiques. La différence entre les deux groupes de cyniques sur cet élément d'équité n'est pas statistiquement significative. L'équité fera l'objet d'un futur rapport sur la culture de la propriété. 7 Kardas, Peter, Comparaison des taux de croissance des sociétés de participation des employés à leurs concurrents participatifs. Le problème des incitations financières 8212 et les mesures à prendre À cet égard, les bonus et les options d'achat d'actions améliorent souvent les performances. Mais ils peuvent aussi conduire à un comportement contraire à l'éthique, le renouvellement du carburant et encourager l'envie et le mécontentement. Dans cet article d'opinion, les professeurs de gestion de Wharton, Adam Grant et Jitendra Singh, font valoir qu'il est temps de réduire l'argent en tant que principale force de motivation dans les affaires. Au lieu de cela, disent-ils, les employeurs devraient accorder une plus grande attention à la motivation intrinsèque. Cela signifie concevoir des emplois qui offrent des occasions de faire des choix, de développer des compétences, de faire du travail qui compte et de construire des relations interpersonnelles significatives. Enron. Tyco. WorldCom. La crise financière. Alors que les scandales corporatifs et les fiascos éthiques brisent l'économie américaine, il est temps de prendre du recul et de réfléchir. Qu'est-ce que ces catastrophes ont en commun? Nous croyons que le recours excessif aux incitations financières est un des principaux responsables. À partir du milieu et de la fin des années 1970 et 1980, la direction a pensé que le rôle principal du leadership des entreprises était de maximiser les intérêts des actionnaires. Avec le temps, ce point de vue est devenu la financierisation, et la maximisation de la valeur pour les actionnaires est devenue le mantra régnant. Au fil du temps, la croyance est devenue un interrogatoire presque axiomatique, ce qui équivaut à l'hérésie dans de nombreuses écoles de pensée. Cette perspective élargie a traduit les niveaux inférieurs des organisations dans l'accent mis sur la récompense des employés avec des incitations financières subordonnées à la performance. La pensée semblait être: G les incitations à droite, et les gens seront motivés à un meilleur rendement, ce qui entraîne une meilleure performance pour l'entreprise. Les chercheurs Brian Hall de la Harvard Business School et Kevin Murphy de l'Université de Californie du Sud ont constaté que moins de 10% de la rémunération des dirigeants des sociétés ouvertes dépendait des cours des actions au début des années 1990, mais en 2003 cette proportion était montée à près de 70. Et malgré la mauvaise presse et le tumulte public que les gros paiements générés dans le sillage de la crise financière 8212 quand les critiques ont souligné que beaucoup de cadres supérieurs avaient été fortement récompensés pour des performances à court terme qui s'est finalement révélé désastreux le système marche. Les primes des dirigeants de 50 grandes sociétés américaines ont augmenté de plus de 30 l'année dernière, un gain qui n'a pas été vu depuis avant la récession, a annoncé le Wall Street Journal à la mi-mars. Pour être clair, nous ne suggérons pas que les entreprises abandonnent les incitatifs financiers. En fait, il existe une foule de preuves que ces incitations peuvent motiver des niveaux plus élevés de performance et de productivité. Pour évaluer les résultats à travers de multiples études, les chercheurs ont utilisé une technique appelée méta-analyse. Comme Sara Rynes de l'Université de l'Iowa et ses collègues résumer, en moyenne, les incitations financières individuelles augmenter le rendement des employés et la productivité de 42 à 49. Mais ces gains ont un coût. Notre préoccupation concerne les conséquences imprévues des incitatifs financiers. Qu'est-ce que cela signifie pour le comportement contraire à l'éthique, la jalousie et le roulement, et l'intérêt intrinsèque pour le travail Et quelles mesures peuvent être prises pour atténuer leur impact négatif Trois grands risques Il ya plusieurs années, Green Giant, une unité de General Mills, De ses plantes: Les pois congelés étaient emballés avec des pièces d'insectes. Dans l'espoir d'améliorer la qualité et la propreté des produits, les gestionnaires ont conçu un système d'incitation dans lequel les employés ont reçu un bonus pour la recherche de pièces d'insectes. Les employés ont répondu en apportant des pièces d'insectes de la maison, les planter dans des paquets de pois surgelés et puis 8220finding8221 eux pour gagner le bonus. C'est un exemple relativement bénin, mais il souligne un problème sérieux. Les incitations peuvent améliorer la performance, mais elles ne garantissent pas que les employés les gagneront en suivant les pistes les plus morales ou les plus éthiques. La recherche par le professeur de gestion de Wharton Maurice Schweitzer et ses collègues démontrent que lorsque les gens sont récompensés pour la réalisation d'objectifs, ils sont plus susceptibles de s'engager dans un comportement contraire à l'éthique, comme la tricherie en surestimant leur performance. Cela est particulièrement probable lorsque les employés tombent juste au-dessous de leurs objectifs. Harvard Business School8217s Michael Jensen est allé jusqu'à proposer que la tricherie pour gagner des primes 8212 comme par le transport des produits inachevés ou la cuisson des livres pour dépasser les attentes 8217 8212 est devenu la norme dans de nombreuses entreprises. Contenu sponsorisé: Lorsque de fortes incitations financières sont en place, de nombreux employés franchiront les frontières éthiques pour les gagner, se convaincre que les fins justifient les moyens. Lorsque nous évaluons une récompense, nous choisissons souvent le chemin le plus court et le plus facile pour l'atteindre, puis nous persuadons que nous n'avons rien fait de mal. Cette tendance à rationaliser notre propre comportement est tellement omniprésente que les psychologues Carol Tavris et Elliot Aronson ont récemment publié un livre intitulé Mistakes Were Made (mais pas par moi) pour expliquer comment nous justifions les décisions nuisibles et les actes contraire à l'éthique. En plus d'encourager le mauvais comportement, les incitations financières entraînent le coût de la création d'inégalités salariales, ce qui peut alimenter le roulement et nuire au rendement. Lorsque les récompenses financières sont basées sur le rendement, les gestionnaires et les employés qui font les mêmes emplois reçoivent différents niveaux de rémunération. De nombreuses études ont montré que les gens jugent l'équité de leur salaire non pas en termes absolus, mais plutôt en termes de comparaison avec le salaire gagné par leurs pairs. En conséquence, l'inégalité salariale peut conduire à la frustration, la jalousie, l'envie, la déception et le ressentiment. C'est parce que la compensation ne permet pas seulement de nous soutenir et nos familles, c'est aussi un signal de notre valeur et le statut dans une organisation. Chez Google en 2004, Larry Page et Sergey Brin ont créé Founders8217 Awards pour octroyer des bourses d'actions de plusieurs millions de dollars à des employés qui ont fait des contributions importantes. Le but était d'attirer, de récompenser et de retenir les employés clés, mais le blogueur Greg Linden rapporte que les subventions ont échoué parce que ceux qui ne les ont pas ressenties ont été négligés.8221 Cette affirmation est étayée par des preuves rigoureuses. Notre Dame8217 Matt Bloom a démontré que les entreprises dont l'inégalité de rémunération est plus élevée souffrent d'un plus grand roulement des cadres et des employés. Il a également constaté que les équipes de baseball des ligues majeures avec des écarts plus importants entre les joueurs les mieux payés et les moins payés perdent plus de jeux, ils marquent moins de runs et laissent entrer plus de runs que les équipes avec des distributions de salaire plus compressées. Les avantages pour les entreprises performantes sont apparemment dépassés par les coûts pour les moins performants, qui apparemment se sentent injustement traités et de réduire leurs efforts en conséquence. De même, Phyllis Siegel à Rutgers et Donald Hambrick à Penn State ont montré que les entreprises de haute technologie avec une plus grande inégalité salariale dans leurs équipes de direction ont une valeur marchande moyenne à la valeur moyenne et des rendements des actionnaires. Les chercheurs expliquent: 8220 Bien qu'un régime de rémunération qui récompense les individus en fonction de leurs valeurs respectives à l'entreprise ne semble pas malsain à la surface, il peut potentiellement générer des effets négatifs sur la collaboration, comme les cadres s'engager dans des comparaisons invidie les uns avec les autres. Montrent que les cadres sont plus susceptibles de quitter les entreprises avec des inégalités salariales élevées. En bout de ligne, les incitations financières, par définition, créent des inégalités salariales qui sapent souvent la performance, la collaboration et la rétention. Un troisième risque d'incitation financière réside dans la réduction de la motivation intrinsèque. Dans les années 1970, Mark Lepper et ses collègues ont conçu une étude dans laquelle les participants étaient invités à jouer à des jeux pour s'amuser. Les chercheurs ont ensuite commencé à fournir des récompenses pour le succès. Quand ils ont pris les récompenses, les participants ont cessé de jouer. Ce qui a commencé comme un jeu amusant est devenu travail lorsque la performance a été récompensée. C'est ce qu'on appelle l'effet de surjustification: notre intérêt intrinsèque pour une tâche peut être éclipsé par une forte incitation qui nous convainc que nous travaillons pour l'incitation. De nombreuses études menées par les psychologues de l'Université de Rochester Edward Deci et Richard Ryan ont montré que les récompenses minent souvent notre motivation intrinsèque à travailler sur des tâches intéressantes et stimulantes, en particulier lorsqu'elles sont annoncées à l'avance ou livrées de manière contrôlante. Autonomie, maîtrise et finalité Les bons résultats générés par les incitations financières doivent donc être comparés aux mauvais: encourager un comportement contraire à l'éthique, créer des inégalités salariales qui réduisent les performances et augmentent le chiffre d'affaires et diminuent l'intérêt intrinsèque dans le travail. Pour limiter les effets négatifs, nous recommandons que les incitations financières a) soient utilisées principalement pour des tâches qui ne sont pas intéressantes pour la plupart des employés, b) qui sont livrées dans de petites tailles pour ne pas miner la motivation intrinsèque et c) Pour soutenir la motivation intrinsèque. Stanford8217s Chip Heath a montré que les gestionnaires ont tendance à avoir un fort parti pris en faveur des incitatifs extrinsèques: ils comptent trop lourdement sur les récompenses financières, sous-estimer l'importance de la motivation intrinsèque. Dans Drive: La vérité surprenante sur ce qui nous motive. Daniel Pink résume un riche ensemble de preuves que la motivation intrinsèque est souvent soutenue par trois facteurs clés: l'autonomie, la maîtrise et le but. L'effort et la performance élevés résultent souvent de la conception d'emplois pour offrir la liberté de choix, la possibilité de développer les compétences et l'expertise d'un individu et la possibilité de faire du travail qui compte. La preuve appuie également l'importance d'un quatrième facteur: un sentiment de connexion avec d'autres personnes. Autonomie implique la liberté de choix dans ce qu'il faut faire, quand le faire, où le faire et comment le faire. Des recherches approfondies ont montré que lorsque les individus et les équipes sont autonomes, ils assument une plus grande responsabilité dans leur travail, y consacrent plus de temps et d'énergie, développent des processus plus efficaces et novateurs pour les achever et finalement produire plus de qualité et de quantité. Par exemple, dans une étude réalisée auprès d'une imprimerie, Fred Morgeson et ses collègues ont constaté que lorsque les équipes manquaient de rétroaction et de systèmes d'information clairs, leur autonomie les poussait à dépenser plus d'efforts, à utiliser plus de compétences et à consacrer plus de temps à résoudre des problèmes. De nombreuses autres études ont montré que permettre aux employés d'exercer des choix sur les objectifs, les tâches, les horaires de travail et les méthodes de travail peut accroître leur motivation et leur performance. Maîtrise implique la possibilité de développer des connaissances spécialisées, des compétences et de l'expertise. La recherche montre que lorsque les employés ont des possibilités de maîtrise, ils cherchent naturellement des occasions d'apprendre et de contribuer. Par exemple, des recherches menées par l'Université de Sheffield8217 Toby Wall et ses collègues ont démontré les avantages de donner aux opérateurs de l'équipement de fabrication la possibilité de développer les compétences nécessaires pour réparer les machines plutôt que d'attendre que les ingénieurs, les programmeurs et les superviseurs les corrigent. Les exploitants ont profité de cette occasion pour maîtriser les stratégies de réduction des temps d'arrêt des machines et ont travaillé à apprendre à prévenir les problèmes à l'avenir. En conséquence, ils ont pu effectuer des réparations plus rapidement et réduire le nombre total de réparations. Le but consiste à contribuer à un effort ou à une cause significative. Adam Grant (l'un des auteurs de cette pièce) a montré que lorsque les employés rencontrent même un seul client, client ou utilisateur final qui bénéficient de leur travail, ils ont une meilleure compréhension de l'objectif de leur emploi, ce qui les motive à travailler plus dur Et plus intelligents. Par exemple, lorsque les collecteurs de fonds de l'université ont rencontré un seul étudiant qui a bénéficié de l'argent qu'ils ont recueilli, le nombre d'appels faits par heure a plus que doublé et leur revenu hebdomadaire a augmenté de 500. Et quand les radiologues ont vu une photo du patient dont X Ils éprouvaient plus d'empathie, travaillaient plus fort et obtenaient une plus grande précision diagnostique. Dans La Voie De L'Inde. Wharton professeurs de gestion Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (un auteur de cette pièce) et Michael Useem observent que les entreprises indiennes ont trouvé le succès dans la motivation des employés en cultivant un sens fort de but et de mission. Comme l'a écrit Adam Smith, le père de l'économie, dans Theory of Moral Sentiments. Qu'il soit égoïste, on peut supposer qu'il y a évidemment dans sa nature des principes qui l'intéressent à la fortune des autres et lui rendent le bonheur nécessaire, bien qu'il n'y en tire que le plaisir de le voir.8221 La connexion implique un sens De communauté, d'appartenance et d'être valorisé par les autres. Bien que les incitatifs financiers puissent soutenir la connexion pour les artistes vedettes, ils l'empêchent souvent pour le reste de l'organisation en créant des inégalités salariales. Les études montrent systématiquement que le plus fort facteur de roulement n'est pas le salaire, mais plutôt la qualité des relations d'un employé avec les superviseurs, les collègues et les clients. Dans une méta-analyse menée par Rodger Griffeth de l'Université d'Etat de Géorgie, la qualité des relations avec leurs patrons directs expliquait plus de deux fois plus de variance dans les décisions d'abandon des employés que leur niveau de rémunération objectif ou leur salaire. Même un petit geste de reconnaissance peut aider les employés à se sentir valorisés. Dans une étude menée avec Francesca Gino de Harvard Business School, Adam Grant a constaté que l'effort des employés de centre d'appel a augmenté de 51 au cours de la semaine après un gestionnaire externe leur a payé une seule visite pour exprimer leur appréciation pour leur travail. Bref, les relations sont importantes pour la rétention et la motivation. Trouver le bon contexte Chercheurs Amy Mickel, de l'Université de Californie, Sacramento, et Lisa Barron de l'Université de Californie, Irvine, ont soutenu que les gestionnaires devraient penser plus attentivement au pouvoir symbolique des incitatifs financiers: qui les distribue, pourquoi ils sont distribués, Où ils sont distribués et à qui ils sont distribués. Lorsque les incitatifs sont donnés par des dirigeants de haut niveau, les employés peuvent les considérer comme plus significatifs. Par exemple, le blogueur Greg Linden note que 8220Google donne rarement des prix Founders8217 maintenant, préférant distribuer des prix de cadres plus petits, souvent augmentés par des visites en personne de Page et Brin.8221 Lorsque les incitations sont accordées en public, elles confèrent un statut plus important mais aussi Inégalité plus marquée. Concevoir soigneusement des programmes d'incitation financière pour porter un sens symbolique peut être un moyen important d'améliorer leur efficacité et de réduire leurs conséquences négatives. Alors, qu'est-ce que l'image globale ressemble Nous pensons que les incitations financières ont un rôle important à jouer dans la motivation des employés, mais la réalité de la motivation humaine est plus complexe que la vision plus simple intégrée dans le modèle de la financiarisation. Le recours excessif aux incitations financières peut conduire à des conséquences imprévues qui vont parfois à l'encontre des objectifs mêmes qu'elles sont censées atteindre. Nous pensons qu'il est également important, par exemple, de créer des contextes culturels qui aident à façonner les normes, les valeurs et les croyances en spécifiant des lignes directrices pour des actions inappropriées, sans égard aux incitations financières. Peut-être une telle approche aurait-elle permis aux membres du conseil scolaire de Kenosha, au Wisconsin, de perdre une grande partie de leurs régimes de retraite dans des placements risqués appelés Obligations de dette collatéralisée (CDC). Ces investissements ne devraient jamais leur avoir été vendus. Même si les incitatifs financiers pour tous les acteurs de la chaîne de décision étaient bien alignés, ce qui manquait apparemment était la contrainte éthique nécessaire. Options d'actions des employés - PowerPoint PPT Présentation Transcription et présentateurs Notes Titre: Options d'achat d'actions des employés 1 Justin Hovis Wilson Kwong Jessica vandenAkker 2 Aperçu Aperçu des options d'achat d'actions et de la rémunération à base d'actions Rémunération à base d'actions Options d'achat d'actions Microsoft chez Cisco 3 Options de stock 4 Options d'achat d'actions Option de rémunération des salariés Octroie au titulaire le droit d'acheter un nombre précis d'actions à un prix déterminé (exercise price) on or after a specific date (exercise date) Grant date is the date the option is given to the employee 5 Features of Stock Options Tend to vest at certain rate over time, say 25 become exercisable each year Non-transferable generally forfeitable if employee leaves firm When exercised, firm will generally issue new stock or may repurchase stock in the market 6 Features of Stock Options Executive Stock Options (ExSO) Stock option plans given to the top 5 executives Employee Stock Options (ESO) Broad-based stock option plans available to at least 50 of full-time workforce 7 ExSOs ESOs ESOs make up over 90 of value of stock options given Main issue is the value of compensation ExSO much higher individual values Main concern is corporate governance level of compensation given to top executives 8 Why Stock Options Agency Theory Stock options are intended to minimize the problem of the separation of management and ownership Stock options would help management think and act like owners New Economy Firms High in Intellectual Capital 9 Intrinsic Value of Stock Options The Intrinsic Value of a stock option is its market price at grant date less the exercise price Market Price at Grant Date Exercise Price Intrinsic Value 10 Fair Value of Stock Options The Fair Value of stock options is the intrinsic value as well as the time value, which incorporates the volatility of the stock over its vesting period 2 Valuation Methods Binomial (Lattice) Model BlackScholes Model 11 Fair Value of Stock Options The BlackScholes Method Assumes options are freely transferable and investor is fully hedged Less accurate for longer-period options Possibility for management manipulation in estimates 12 History of Accounting for Employee Stock Options APB 25 (1972) Expense will be the fair value amount or the intrinsic amount Loophole if a firm sets the exercise price of the option equal to the Market price at grant date, then 0 expense is recognized 13 History of Accounting for Employee Stock Options FAS 123 (1993) Financial Accounting Standards Board (FASB) encouraged the use of fair value methods mandated disclosure in the notes, but firms could still use the intrinsic method 14 History of Accounting for Employee Stock Options FAS 123 (2004 - revised) FASB made fair value method of expensing stock options mandatory for all annual and interim reports after June 15, 2005 15 Comparison of Valuation Modified Example Grant Date (Jan 1, Year 1) Stock option granted with a strike price of 100 and BlackScholes value of 16 Exercise Date Jan 1, Year 2 Exercised Jan 1, Year 3, market price 121 Example taken from Stock Options Revisited (2003, p.37) by Joseph Rue, Ara Volkan, Ron Best and Gerald Lobo 16 Modified Example of Methods Accounting Under the Intrinsic Method 123103 Dr. Cash 100 Cr. Common Stock 100 Accounting Under FAS 123 123101 Dr. Option Expense 16 Cr. Paid-in Capital Options 16 123103 Dr. Cash 100 Dr. Paid-in Capital Options 16 Cr. Common Stock 100 Cr. Paid-in Capital 16 17 FAS 123 (2004 Revised) Allows for compensation expense to be revalued each period to include current price movements and for forfeitures Applies to all stock-based compensation including stock options, restricted stock, and restricted stock units 18 Alternatives to Stock Options Restricted Stock Restricted Stock Units Employee Share Purchase Plans (EMPPs) Stock Appreciation Rights (SARs) 19 Future of Stock Based Compensation Many firms anticipated the change in accounting policy and have changed their method of compensation Coca-Cola Amazon IBM Microsoft 20 Why Restricted Stock Less risk Better motivation for managers to act as owners Holder has additional rights of receiving dividends and voting rights Tax advantages when performance based 21 Conclusion Accounting standards heavily influenced form of compensation Recent changes have motivated firms to find more efficient methods of compensation Likely that future loopholes will be found (ie tax benefit of restricted stock) 22 MICROSOFT 23 Microsofts Lines of Business 1)Client 2)Server and Tools 3)Information Worker 4)Business Solutions 5)MSN 6)Mobile and Embedded Services 7)Home and Entertainment 24 Stock Based Compensation 2004 5.73 billion dollars 2003 3.75 billion dollars 2002 3.78 billion dollars 2001 Net Income wouldve been 2.7 billion less if it was re-stated Adopted SFAS123 in Fiscal 2003 25 Executive Compensation Bill Gates and Steve Ballmer salary of 591,000 No stock options received No stock options outstanding 26 Other Execs. J. Allchin exercised 5.9 million of shares and holds 7.2 million of unexercised options J. Raikes exercised 37 million of shares and holds 7.2 million of unexercised options Executives officers, and directors hold 30 of common shares 27 Diluted EPS 2004 EPS of 0.75 2003 EPS of 0.69 After-tax, after stock based compensation, EPS were 0.35 and 0.23 respectively Decrease of 53 and 67 28 Employee Options Transfer In 2004 completed an options transfer program with JP Morgan 344.6 million eligible options (55 of total) were sold off 2.21 billion of unrecognized compensation costs 29 Employee Options Transfer JP Morgan paid 382 million Approximate average of 1.10 per option Price relative to 3 week avg. of Microsofts closing stock price 30 Employee Options Transfer Options eligible for transfer had a strike price 33 or higher The options deep out-of-the-money Possible reason for low transfer price All unvested options became vested after transfer 31 Stock Awards (Restricted Stock) Shift from stock options to stock awards Provides more predictable long-term rewards than options Based on specified performance variables 32 Stock Awards cont Generally a 3 year vesting period 5 year amortization period Stock Awards not very clear in financial statements Stock options had a break down of number outstanding and strike prices 33 Special Dividend 3.00 dividend paid in Dec. 2004 Over 30 billion paid out Approval of dividend allowed for changes to past stock plan 34 Special Dividend cont In theory, the stock price drops by the dividend payout at post-dividend Options are generally not protected from dividends 35 Exercise Price Change New strike price (Closing Price-3)Closing Price x Pre-dividend strike Price Strike price will be dropped by less than 3 36 Shares Covered per Option Number of Shares Post-Div Closing Price (Closing Price - 3) x Number of Shares Pre-Div 37 Overall Summary Microsoft was quick to adopt accounting for stock compensation (2003) Decided to phase out stock options Paid out a large special dividend Adjusted the terms of their options 38 (No Transcript) 39 Company Overview Worldwide leader in networking for the Internet Founded in 1984 Exchange NASDAQ Ticker CSCO Share Price 18 Briefly the worlds most valuable company 40 (No Transcript) 41 Fiscal 2004 Performance Revenue 22B Net Income (As Reported) 4.4B EPS (Diluted) 0.62 Cash From Operations 7.1B Figures subject to pro forma adjustment Options valued at Intrinsic Value in accordance with APB 25 42 (No Transcript) 43 Pro Forma Adjustment The Black-Scholes option pricing model was developed for use in estimating the value of traded options that have no vesting restrictions and are fully transferable. In addition, option pricing models require the input of highly subjective assumptions, including the expected stock price volatility and expected life. Because the companys employee stock options have characteristics significantly different from those of traded options, and because changes in the subjective input assumptions can materially affect the estimate, in managements opinion, the existing valuation models do not provide a reliable measure of the fair value of the companys employee stock options. 44 (No Transcript) 45 (No Transcript) 46 Executive Compensation 47 Options Exercised Fiscal 2004 48 Option Grants Fiscal 2004 49 Executive Share Ownership (4) Includes options to purchase 30,866,667 shares (11) Includes options to purchase 100,000 shares 50 Conclusions One of the worst offenders in use of excessive ESOs and ExSOs Impact on share valuation Future compensation strategies 51 The End Thank You PowerShow is a leading presentationslideshow sharing website. 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